卖鱼子酱的商店忘记了奶酪
Vision Pro的失败不是产品问题，而是以“效率”之名拆解零售灵魂所付出的代价
开篇
订阅者朋友，您好！这里是Oswarld的OZ Talking。您去过苹果官方零售店吗？就是那些身穿蓝色制服的苹果员工为顾客讲解产品、并进行所谓“上手体验”（onboarding）的门店。在韩国，共有7家这样的门店，分别位于Garosugil、汝矣岛、明洞、蚕室、江南、河南、弘大。今天的故事，就从苹果的门店开始讲起。
2024年1月，苹果召集了数百名零售员工前往库比蒂诺总部。这是为了在Vision Pro发布前对他们进行特别培训。员工们必须签署保密协议，手机也被放进阻断GPS信号的法拉第袋里。先接受培训的人甚至不能把体验告诉后来的同事。这一切都是为了守住新产品的“惊喜感”。
而当员工真正上手体验设备的那一刻，反响是压倒性的。
问题出在接下来的环节。当这台令人惊叹的设备要交付到顾客手中时，门店现场的一切开始崩溃。2024年全年，Vision Pro的销量还不到50万台。与同一家公司的Apple Watch首年出货量超过1,200万台相比，这个数字堪称惨淡。
为什么会发生这样的事？大多数分析都聚焦于设备本身太重、太贵、应用太少。这固然没错。但今天我们要谈的是一个不太被人提及的另一面：Vision Pro的失败所暴露出的苹果零售店的结构性崩溃，以及其背后蒂姆·库克时代“优化”所留下的阴影。
恰逢4月20日传出突发消息：蒂姆·库克将于9月1日卸任CEO，由硬件工程总负责人John Ternus接任。这意味着长达15年的“效率时代”正式落下帷幕。要理解这次转折的意义，我们首先要看看这些年究竟发生了怎样的变化。
🏪 乔布斯设计的“大教堂”
2001年，史蒂夫·乔布斯首次开设苹果零售店时，华尔街的反应十分冷淡。当时苹果的前首席财务官曾说：“苹果的问题在于，它想在一个满足于奶酪和饼干的世界里，卖鱼子酱。”
但对乔布斯来说，苹果零售店绝非普通门店。他将其设计成“为尚未皈依者准备的大教堂”。在弗吉尼亚州Tysons Corner的全球首家苹果零售店开业前六天，乔布斯在一段视频导览中说道：门店有一半的空间不是用来卖硬件，而是用来教人们使用设备。
乔布斯与零售总负责人罗恩·约翰逊（Ron Johnson）的员工理念非常明确。他们在健康保险等福利上从不吝啬，理由也很简单：“一个觉得自己是二等公民的员工，也会让顾客产生同样的感觉。”门店负责人会亲自面试每一位待招聘的员工，并尽量不使用临时工。
当时还有“One to One”项目：只需支付99美元的年费，就可以无限次接受创意员工一对一、每次1小时的教学指导。这个项目本身并不划算，但却培养出了忠诚的顾客。对乔布斯而言，门店不是成本中心，而是品牌体验的最前线。
📉 蒂姆·库克的信条：“库存从根本上就是邪恶的”
2011年乔布斯去世后，蒂姆·库克出任CEO，苹果内部随之确立了一句新的信条：“库存从根本上就是邪恶的（evil）。”对这位工业工程专业出身的库克而言，削减成本、追求利润最大化几乎是一种DNA式的本能。
从财务角度看，库克的效率化战略取得了压倒性的成功。仅以服务业务营收为例，2024财年苹果服务部门（App Store、iCloud、Apple Music等）营收约为962亿美元，同比增长13%，占公司总营收的约25%。其利润率高达73.9%，几乎是硬件业务（37.2%）的两倍。
但这种优化的阴影，正在零售一线悄然蔓延。库克上任后不久，便挖来英国电子产品连锁店出身的John Browett担任零售总负责人，让他负责“瘦身”。他试图缩短工作时长、削减人手，但遭到门店员工的强烈反弹，在苹果内部甚至被称为“器官移植排斥反应”。不到一年，他就被解雇了。
但根本方向并未因此改变。继任者、前博柏利（Burberry）CEO安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）上任后，变化仍在继续。
- 为期3周的课堂培训 → 变成了1周的电脑模块自学
- “One to One”一对一教学 → 转变为免费的团体课程“Today at Apple”
- 到2019年，这些课程干脆变成了赤裸裸的产品营销环节 阿伦茨2019年离职后接任的Deirdre O’Brien推行了更传统的零售方式。员工考核标准从顾客满意度（NPS）转变为销售指标（新手机激活数量、配件销售、AppleCare+签约数）。门店人手进一步缩减，旺季临时工比例上升。
堪萨斯城一位老员工是这样形容的：“（按照现在的门店手册）苹果店已经变成了一个每笔交易都要问上57次‘您要不要办AppleCare+？’的地方。”
🔥 Vision Pro引爆的问题
这种结构性劣化最戏剧性地爆发出来，正是在2024年2月Vision Pro发布之时。
Vision Pro的演示比苹果以往任何产品都需要更复杂的人力素养。需要为顾客的脸部扫描建模，从约25种尺寸的遮光罩（Light Seal）中挑选出合适的一款并精准安装——一旦漏光，画面就会损坏。设备的操作依靠眼睛和手指极其细微的动作完成，起初并不直观。仅演示脚本就超过12屏。
库比蒂诺总部对这一切心知肚明，因此制定了一套周密的培训计划。但他们没有意识到，一个早已被掏空的门店体系，根本无法执行这套计划。
现场发生的事情是这样的。
**人手不足的门店根本抽不出人来参加演示培训。哥伦布市的一家门店，培训本身就做得很粗糙，以至于员工收到的演示材料里，因为没有正确安装设备，混入了模糊不清的视频和照片。发布仅一周后，许多门店就放弃了背诵脚本的原则，允许员工直接照着iPad念，其中一些员工念得断断续续，像机器人一样。**几个月后，脚本本身干脆被废弃了。
**即使拿到25%的员工折扣，一台3,500美元的设备，也几乎没几个员工买得起。让一个自己都不用的产品来充满热情地推销，本就不是件容易的事。**汤森（Towson）门店的员工Eric Brown这样说：“我们大多数人都有iPhone，也有很多人用iPad。亲自用过产品，才有话可说，才会有热情。”
一个有趣的悖论就此发生了。为了“效率化”而简化了员工培训，结果员工培训不足，导致没有员工能向消费者讲清楚复杂的Vision Pro；为了“节省成本运营门店”而增加临时工雇佣，导致薪资降低，能买得起Vision Pro的员工也没有了，于是真正用过这款产品的员工也消失了。而员工们整日背诵以“业绩”为核心的脚本，自身对产品的忠诚度也随之下滑。
最终，顾客甚至对体验设备本身都失去了兴趣，购买行为更是无从谈起。多家门店的员工反映，即便做了几十次演示，也一单都没成交。一名员工说“大概一周能卖一台吧？”，一旁的同事立刻纠正道：“不对，是一周卖0台。要是再算上退货，那就是负数。”
Oswarld视角
读到这个故事时，我不禁想起自己在GTM战略一线反复见过的模式。许多企业都相信“只要产品足够好就行”。但现实是，如果轻视产品触达顾客的那条路径——销售团队的能力、一线员工的熟练度、顾客接触点的质量——再好的产品也会失败。在GTM里，这被称为“最后一英里失败”1。
苹果的情况尤其具有讽刺意味，因为在乔布斯时代，恰恰是这“最后一英里”，才是苹果的核心竞争力所在。2015年Apple Watch发布时就是一个很好的对照案例。当时的开局同样艰难，初期销售目标一度被下调超过70%。但门店员工自己买来手表并亲自使用，在每天早上的例会上不断反馈“顾客到底喜欢什么”。后来将其定位转向“健康与健身设备”，很大一部分正是来自这些一线洞察。
十年后，Vision Pro发布时，同样的组织却制造出了截然相反的结果。门店员工不但没有缓解问题，反而放大了问题。一位门店经理曾说：“只要让人用上设备，他们就会有很好的体验”，这正是典型的“产品决定论”2谬误。相信技术能够自己说话、自己卖出去，恰恰会消解在一线人力上投入的理由。
放眼更广的层面来看，这正是蒂姆·库克十四年效率化历程中的一个悖论。962亿美元的服务营收、74%的利润率，这些数字光彩夺目。但在这个过程中，员工培训从3周缩短为1周自学，考核标准从顾客满意度变成了销售指标，一对一教学被替换成了产品推广会。每一次成本削减，都在悄悄侵蚀那些看不见的资产——“员工的熟练度、投入感、与顾客之间的信任”。
乔布斯时代的前零售人力资源负责人Denise Young的一句话，精准地总结了这一切。乔布斯时代的苹果，曾明确拒绝零售行业惯用的临时工模式。她当时深信：“这在我们这里绝对行不通。”因为临时工与正式员工之间的能力差距实在太大。十四年后，在Vision Pro发布之际，许多销售人员竟是几个月前才刚从临时工转正的员工，这一事实，恰恰说明当年那份信念崩塌到了何种程度。
结语
尽管如此，我个人对苹果这家公司仍然持非常积极的看法。以硅芯片为基础构建起来的Mac系列所打造的人工智能基础设施生态、作为坚实现金牛的iPhone、不可替代的iPad，还有Apple Watch、iPod这类持续更新换代的消耗性产品——它们都在为苹果扮演着稳固的产品管线角色。从某种意义上说，Vision Pro或许可以看作是蒂姆·库克版本的“苹果的Lisa 2号”。而这一切成就，都是在蒂姆·库克的经营之下取得的。因此，我并不认为库克经营苹果的方式就是“糟糕”的。我今天想说的，只是提供一种可以这样看待问题的视角。作为苹果的股东，我个人对蒂姆·库克深怀感激。
- Vision Pro的失败，不仅是“产品”的问题，也是“组织能力”的问题。库比蒂诺制定了周密的培训计划，却没有意识到，一个早已劣化的门店体系根本无法执行这套计划。
- 效率化会悄悄侵蚀资产负债表上看不见的资产：员工的熟练度、对产品的热爱、顾客的信任。这些东西，往往要到危机来临时才会显露出来。
- “最后一英里”不是一个可选项，而是一种竞争力。乔布斯时代Apple Watch的绝地逢生，与库克时代Vision Pro的搁浅，正是同一家公司在同一个岗位上，由不同的投资理念所造就的截然相反的结果。 Vision Pro在技术层面的局限（重量、价格、应用不足）在下一代产品中或许可以得到改善。事实上，2025年10月，搭载M5芯片的升级版本已经发布。但门店的能力，并不会因为换了一颗芯片就自动恢复。2022年美国首个苹果零售店工会成立，2024年达成首份团体协议，这绝非偶然，而是员工们试图夺回失去之物的一次努力。
而这个问题在未来只会变得更加重要。据彭博社近期报道，苹果正在测试4种款式的镜框，准备在2027年推出所谓的“苹果眼镜（Apple Glass）”智能眼镜。为顾客选择适合脸型的镜框、演示基于AI的Siri功能、讲解摄像头与传感器功能……这款产品虽然比Vision Pro更轻便，但本质上依旧是一款“需要讲解的产品”。这一次，苹果能否从“最后一英里”开始着手修补，值得我们拭目以待。
而刚刚宣布的蒂姆·库克退休，以及John Ternus出任CEO，为这个故事又增添了一个新的变量。与出身供应链与运营岗位的库克不同，Ternus是机械工程专业出身的硬件工程师。从2001年起的25年间，他亲手参与打造了iPad、AirPods、Mac、iPhone的硬件。有趣的是，在加入苹果之前，他曾任职于一家VR头显设计公司（Virtual Research Systems）。
如果一位亲手打造过产品的人成为CEO，他是否能够重新认识到，将产品交付到顾客手中的这“最后一英里”所具有的价值？库克时代留下的这道课题，Ternus将如何解答，OZ Talking会持续追踪报道。
也建议各位订阅者不妨在自己所在的组织里检视一下：是否也有某些看不见的资产，正在以“效率化”之名悄然消失。
参考资料与延伸阅读
核心来源
- Noam Scheiber, “How the Vision Pro Rollout Inflamed Tensions at Apple”, Wired, 2025. ：本期通讯的核心信息来源，收录了门店员工们生动的证言。
- Tripp Mickle, After Steve: How Apple Became a Trillion-Dollar Company and Lost Its Soul, William Morrow, 2022. ：一本追踪乔布斯之后苹果文化变迁的著作，有助于深入理解Browett事件的背景。
背景知识
- Walter Isaacson, Steve Jobs, Simon & Schuster, 2011. ：理解乔布斯的零售哲学，以及“不要担心价格”这句信条背后语境的必读之作。
- IDC, “Apple Vision Pro Won’t Cross 500,000 Sales in 2024”, Bloomberg, 2024. ：Vision Pro销售数据依据的市场分析报告。
- IAM CORE, “First U.S. Unionized Apple Retail Store Workers Ratify Historic Labor Agreement”, 2024. ：可查阅汤森门店工会团体协议的具体内容。
- Lee Jeong-hyun（音译）, “苹果眼镜，以4种款式一决胜负……凭借摄像头设计实现差异化”, ZDNet Korea, 2026. ：报道苹果眼镜开发现状及2027年上市展望的最新新闻。
作者安光涉是世宗大学经营学教授，也是 OBF（Oswarld Boutique Consulting Firm）首席顾问。他在大学教授经营数据管理、商业分析等统计与数据分析课程，同时在产业现场负责 GTM 与人工智能战略咨询，设计技术与商业的连接方式。他曾发表关于 AI 对话系统记忆架构（HEMA）的学术论文，并运营每日策展全球 AI 论文的 Daily Arxiv 项目。他毕业于高丽大学技术经营专业研究生院与 KMBA，著有《把思考交出去的人：Homo Brainless》。