如果你的公司没有“战略家”，销售额就只能靠运气
让产品反复卖出去的人，GTM来了
开篇
订阅者朋友，您在领英上搜索过“GTM”这个词吗？
在美国加利福尼亚州搜索，会出现1万7千个以上的职位。（截至2026年3月）Stripe、Anthropic、谷歌、DoorDash自不必说，就连Andreessen Horowitz这样的风投、保险公司，甚至耐克都在其列。行业几乎不设限。但如果把地区换成韩国首尔呢？招聘公告屈指可数，而且几乎全是外资企业。
在美国有数万人从事的职位，在韩国却几乎不存在。这不只是“韩国落后了”这么简单的问题。它其实与韩国初创企业当下正在经历的问题——找不到PMF1、无法规模化、做不出反复销售额——的根本原因紧密相连。
今天我们就来聊聊GTM（Go-To-Market）战略这个职务究竟是什么、为什么现在的韩国需要它，以及这个职务所创造出的“反复销售额的结构”。
GTM不是“营销”，也不是“销售”
第一次听到GTM这个词，大多数人会这样反应：“那和营销有什么区别？”或者“不就是销售吗？”不是的。这是完全不同的职务。
GTM是Go-To-Market Strategy的缩写。字面意思就是从“你去过市场了吗？”这个概念出发。核心在于：制定并执行能让特定产品以可反复的形式在特定市场卖出去的战略。这里最重要的关键词是“可反复”。只卖出一次就结束，那是运气，就像在二十一点里赢过一次钱一样。但让销售额持续、反复地产生，那才是战略。
如果用四句话概括GTM所做的事情，就是这样：
- 决定在哪里竞争——选定市场、细分群体、渠道
- 决定用什么取胜——设计价值主张、产品打包、定价
- 决定如何执行——伙伴关系、营销渠道、销售方式
- 建立成功与失败的标准——设定指标、构建反馈闭环 如果说销售是“促成交易的人”，营销是“把客户带进来的人”，那么GTM就是让所有这些团队朝着同一个方向前进的人。就像三权分立中形成的制衡一样，GTM在产品团队、销售团队、营销团队之间进行战略协调。
在海外，称呼GTM的职务名称也在不断变化。有的叫GTM Engineer，更侧重于系统化；也有的叫Revenue Optimizer或RevOps，聚焦于销售额管理与优化。
因此，GTM在组织中的位置也很重要。只有隶属于CEO直属或CSO2旗下，才能真正发挥其作用。一旦被划入销售团队或营销团队之下，就很可能沦为只负责提取数据的辅助角色。
Gamma证明的事：不是技术实力，而是“要卖给谁”
我们来看一个具体案例，看看这个职务实际能带来什么样的差异。
有一款名为Gamma的AI演示文稿工具。2025年11月，在Andreessen Horowitz主导下完成了6,800万美元的B轮融资，估值达到21亿美元（约2.9万亿韩元）。用户7千万人，付费订阅者超过60万人。累计融资约8,700万美元，ARR3突破1亿美元，是一家实现盈利的企业。团队规模约为50人。
有趣的是，Gamma的技术并非业界最强。Genspark、Canva、Figma纷纷推出AI幻灯片功能，光看设计品质，市面上还有更华丽的竞品。大部分AI幻灯片工具的做法是基于HTML把网页做成看起来像幻灯片的样子。视觉上很漂亮，但那并不是值得付费的价值所在。
Gamma不同的地方在于精准地挑选了客户。他们先弄清楚，对幻灯片赋予最高价值的群体是谁。答案是战略咨询公司和政府、公共机构。
对这些客户而言，重要的不是华丽的设计，而是格式规范、信息结构化、便于线下分享。能否按照自己的模板准确填入数据、能否下载后在内部运行，这才是核心。Gamma正是精准对接了这一需求。
结果如何呢？Gamma即便提价，客户也不会流失。即便新增了团队套餐、Ultra套餐（每月90美元），也都卖出去了。为什么？因为对这个客户群来说，这个价格是可以接受的水平。咨询公司在演示文稿工具上每月花90美元，根本不算什么。
创业初期，Gamma没有营销人员，只有GTM。这才是关键。他们先设计好“卖给谁、卖什么、怎么卖”，然后才走向市场。
“会议室病”制造的三个陷阱
没有GTM战略就推出产品的企业，普遍会陷入一些共同的陷阱。我把这称为“会议室病”。
**第一个陷阱：客户设定错误。内部人员兴奋地喊“我们的产品太厉害了！”，却在没有明确谁会真正付费使用的情况下就发布了产品。**以AI录音摘要服务为例。看起来很方便吧。但在会议室里未经全体与会者同意就录音，会产生隐私问题。真正会为此付费的群体是谁呢？是像国会速记录这样在法律上强制要求留档的领域。如果目标客户设定错误，再好的技术也无法在市场上奏效。
第二个陷阱：定价错配。这是韩国初创企业尤其容易陷入的陷阱——先找PMF，价格以后再考虑。但实际上顺序恰恰相反。先设定价格，再验证这个价格是否卖得出去，才是验证PMF最快的方法。ChatGPT以20美元起步、Gemini定在相近的价位区间，都不是因为“找到了完美的PMF”，而是先以竞品价格为基准抢占市场，之后再调整契合度。
**第三个陷阱：依赖3F客户。Friends、Family、Followers——朋友、家人、熟人。**产品一发布，第一件事就是发到Instagram上，让身边人“帮忙下载一下”。他们确实会下载，但不会再打开。这类用户只会提供摧毁留存率的数据，然后就消失了。来自友善用户而非付费客户的反馈，很可能只是噪音。
Coupang、Slack、Zoom——构建反复销售额结构的企业
通过一些广为人知的案例来看看，GTM战略起作用时会发生什么。
Coupang最初是一家名为“Coupon Pang Pang”（音译）的社交电商，和Ticket Monster、Wemakeprice在同一个战场上厮杀。但转型为基于履约（Fulfillment4）的火箭配送后，它彻底改变了竞争的轴心，把价值主张从“价格”换成了“配送速度”。“午夜前下单，凌晨就能到”的体验，缓解了人类根源性的焦虑——“到底什么时候到？”。即便Wow会员费上调了58%，会员数量反而增加了。因为一旦习惯了便利，就很难解约。
Slack是自下而上战略的教科书案例。让一线员工先用起来，扩散到整个组织之后，再转化为企业级合同。尽管大多数企业已经和微软签约，可以免费使用Teams，Slack依然创造出了值得客户重复付费的价值差异。
Zoom早在新冠疫情之前就设计好了“一键接入”这一核心价值。他们观察到，在线会议参与者在开始前一分钟都不会去找链接，于是设计成无需另外安装，只需一个链接就能立刻进入会议。他们还细分了参与者与管理功能的权限，并据此拆分定价，这最终形成了稳固的销售额结构。
这些企业有一个共同点：他们并非依靠产品的技术优势，而是先设计好“要向谁传递什么样的价值、如何传递”。而这种设计的核心，正是GTM战略。
Oswarld视角
我从数据专家和GTM顾问这两个视角来看这个话题。
作为数据专家，我首先想指出的是，“可反复的销售额”这个概念，本质上是一个测量问题。MRR和ARR不只是简单的财务指标，而是衡量客户是否持续选择我们产品的行为指标。许多初创企业执着于MAU（月活跃用户）或下载量，但正如我们在Watcha案例中看到的，这些指标和实际的付费意愿完全是两码事。如果那数万条在服务终止消息下留言说“真的是个好服务，太可惜了”的人当初进行了付费订阅，这家公司或许就能存活下来。
从GTM战略顾问的视角来看，韩国市场恰恰是开启GTM的最佳环境，这听起来很矛盾。单一民族、单一语言、单一文化圈、相似的情感——营销变量被压缩到了“年龄、性别、兴趣、地区”这个程度。光是美国加州湾区，就混杂了七个以上的种族，文化圈、语言、情感全部不同。如果说韩国是一次方程，那么全球市场就是N次方程。
所以我这样看：一个在韩国都无法构建出反复销售额结构的产品，在全球市场成功的概率极低。反过来说，先在韩国这个“受控实验室”里把GTM验证清楚，再走向全球，才是更现实的战略。
我感觉，现在韩国初创企业生态中流行着两种“病”。一种是愿景病——不创造销售额，只贩卖梦想。另一种是会议室病——不走向市场，只在内部讨论。GTM是针对这两种病的处方，因为它不是靠华丽的技术，而是靠冷静的市场验证，去构建可反复的销售额结构。
结语
今天的核心内容可以总结为三点。
GTM既不是营销，也不是销售，也不是增长黑客，而是“反复销售额的战略设计者”。在产品推向市场之前，先设计好“卖给谁、以什么价格、通过什么渠道卖”，这才是这个职务的本质。
单靠技术优势，无法在市场上取胜。Gamma并非技术最强者，却凭借精准挑选客户成为了盈利的独角兽；Coupang从社交电商转型为履约体系，转换了价值的轴心，从而占据了市场。
韩国初创企业若想迈向下一个阶段，需要的不是“更好的产品”，而是“更精准的市场战略”。而制定这一战略的人，就是GTM。
如果您正在苦恼“我们的产品明明很好，为什么卖不出去？”，不妨问自己这样一个问题：“我们，去过市场了吗？”
参考资料与延伸阅读
- Gamma官方博客，“How We Built a $100M Business Differently”，2025年。：这是Gamma创始人亲自撰写的成长故事，是理解GTM战略实际应用案例的最佳资料。
- Sarah Wang（a16z），“Investing in Gamma”，Andreessen Horowitz，2025年。：可以从投资者视角看到他们如何评价Gamma在GTM上的差异化。
- Go-to-Market Alliance，“Go-to-market manager salary trends: What you need to know”，2024年。：系统整理了GTM职位在全球的薪酬趋势。
- Lenny Rachitsky & Vercel CTO，GTM免费课程：可以免费看到来自Vercel、Stripe、谷歌出身的GTM专家的实务洞见。
- Peter Thiel，Zero to One，Crown Business，2014年。：这本书提供了关于垄断与反复销售额结构的根本性思考框架。 这是根据个人经验开展的研讨会分享，是今天这期newsletter的原始视频。可以通过视频进一步深入了解案例和问答内容。
https://www.youtube.com/live/s5-hC9rtZEs?si=kbVFblSsLMUpD2q2
https://www.youtube.com/live/ZA_mX2UhB04?si=NKoh8ekmlE-fySBQ
作者安光涉是世宗大学经营学教授，也是 OBF（Oswarld Boutique Consulting Firm）首席顾问。他在大学教授经营数据管理、商业分析等统计与数据分析课程，同时在产业现场负责 GTM 与人工智能战略咨询，设计技术与商业的连接方式。他曾发表关于 AI 对话系统记忆架构（HEMA）的学术论文，并运营每日策展全球 AI 论文的 Daily Arxiv 项目。他毕业于高丽大学技术经营专业研究生院与 KMBA，著有《把思考交出去的人：Homo Brainless》。