摧毁公司最有效的经过验证的方法

开篇

订阅者，您是否有过这样的经历？本可以简单结束的议题，一句“我们在委员会里再讨论一下吧”，两周就这样过去了。会议上已经决定的事项，在下次会议上又被“我们再重新讨论一下”地翻出来。对表现好的员工冷淡以待，反而给表现差的员工发放奖励的场景。

这就是组织的日常吗？令人惊讶的是，这些内容出自1944年，也就是现今CIA前身OSS（Office of Strategic Services，战略情报局）为摧毁敌国而制作的一份行动手册。它的名字叫作Simple Sabotage Field Manual¹​。在第二次世界大战正酣之时，这份手册被分发给对同盟国友好的敌国公民，字面意义上就是一本“从内部瓦解组织的教科书”。

阅读这份2008年解密的文件时，你会先笑出来，然后不寒而栗。因为80年前为摧毁敌国而写下的指南，如今在无数组织中，正被当作“正常的业务流程”运行着。

间谍的教科书：摧毁组织的8项原则

这份手册总共只有32页，篇幅很短。但这份由OSS局长威廉·“狂野比尔”·多诺万（William “Wild Bill” Donovan）亲自审定的文件，几乎囊括了从内部慢慢瓦解一个组织的所有方法。

这份手册的核心策略大致分为三类。

第一，使决策瘫痪。要求所有事项必须通过正式渠道（channels）处理，绝不允许走捷径。即便是简单的问题，也要提交给由5人以上组成的委员会，并诱导每次都重新审议上次会议已经决定的事项。

第二，摧毁动机。作为管理者，要表扬和奖励做事不力的员工，而批评和歧视表现出色的员工。给新成员提供不完整的指引，将其安排在重要性较低的工作岗位上，这也是其中一条指引。

第三，最大化摩擦。把本可一次完成的工作拆分成多个阶段，尽可能增加文书工作量，让审批流程变得复杂。即使是再简单的事情，也要设计成必须经过3人以上的批准。

有趣的是，这份手册并不要求任何特殊的工具或训练。原文中这样写道：只需一点点扩大日常生活中自然发生的失误和低效率的幅度就够了。也就是说，破坏行动的本质不是制造异常，而是放大“正常的低效率”。

80年后，手册成为了现实

真正令人不寒而栗的故事从这里开始。将这份手册中的指引逐条与现代组织对照，会惊人地精确吻合。

“尽可能频繁地召开会议”——根据Asana的Work Innovation Lab在2024年的调查，一线员工（Individual Contributor）在低效会议上花费的时间为每周3.7小时，比2019年增加了118%。管理者则为每周5.8小时，增长了87%。48%的员工表示，他们最近参加的一次会议是没有必要的。

“一切都要通过正式渠道处理”——根据管理学者加里·哈梅尔（Gary Hamel）和米歇尔·扎尼尼（Michele Zanini）的研究，在美国经济中，过度官僚主义造成的生产力损失每年约达3万亿美元，约占GDP的17%。在美国劳动人口中，管理者、监督人员与行政人员的比例约为每4.7人中就有1人。

“尽可能增加文书工作量”——一份分析某科技公司案例的Factor.ai报告指出，当组织的低效问题日益严重时，管理层拿出的解决方案是“更多的备忘录和更多的会议”。结果呢？所有决策都变得更慢，领导者们被困在为会议做准备的会议里，仿佛生活在一场永无止境的作文竞赛之中。

仔细审视这些数据可以发现，现代组织中大量的低效并非出于“某人的意图”，而是系统自然地朝着破坏手册所指的方向收敛的结果。社会学家罗伯特·默顿（Robert K. Merton）将这种现象称为官僚制的“负功能”（dysfunction）²​。为了效率而制定的规则，反而催生了僵化，遵守规则本身变成了目的。

也就是说，这份破坏手册之所以令人恐惧，并不是因为它发明了新的破坏方法，而是因为它精准地捕捉到了组织自然而然会陷入的陷阱。

把手册反过来读，就是解决方案

那么，把这份手册反过来读会怎样呢？因为摧毁组织的原则的反面，正是拯救组织的原则。

手册说“一切都要通过渠道处理”，解决方案就是最大限度地缩短决策路径。手册说“委员会要由5人以上组成”，答案就是缩小有效团队的规模。这让人想起亚马逊的杰夫·贝索斯提出的“两个披萨规则”³​。

手册说“批评表现出色的员工”，反过来，对绩效的公正认可与反馈体系，则成为组织的生命线。手册说“增加文书工作”，那就需要不断重新审视文档化的目的与范围。

Spotify的“小队（Squad）与部落（Tribe）”模式，就是这种逆向思维的一个很好的例子。小规模的自主团队像初创公司一样独立运作，同时又围绕共同使命保持一致——这正是与破坏手册截然相反的组织设计。作为代表案例，Netflix的“不设规则”也是反破坏行动的一个很好的例子。

核心就在这里。**低效并非来自恶意，而大多来自惯性。“本来就是这样做的”“因为这是流程”“因为这样安全”这些话语中，都潜藏着手册的影子。**意识到惯性的存在，本身就是变化的第一步。

Oswarld视角

老实说，第一次读到这份手册时，我先是笑了，接着表情就僵住了。做咨询工作期间，我从内到外看过无数组织，而我几乎每一次感到“这个组织怎么这么慢？”的时刻，都能在这份手册的某个条目里找到对应。本来3个人就能开完的会，坐了10个人；已经决定的事项，又被“再确认一下”拉回原点；一封邮件要经过三道审批才能最终发出去。

我尤其关注的是，手册中明确写道“有意为之的愚蠢（purposeful stupidity）违背人类天性”这一部分。也就是说，即便是破坏行动，也需要经过训练。而现代组织却在没有这种训练的情况下，让系统本身把成员变成了破坏行动者。没有人有意破坏组织，但结果却在按照手册的方式运转。

作为数据从业者，我还想指出一点：这种结构性的低效很难被测量。会议时长可以测量，但因为会议而造成的“专注时间损失”或“决策延迟的机会成本”，却不会出现在仪表盘上。没被测量的成本，就不会被管理。所以破坏行为一直在持续，而无人察觉。

这份手册留给我们的真正问题只有一个：“在我们组织中，那些被以‘本来就是这样’一笔带过的事情里，到底有多少条其实正对应着这份破坏手册？”

结语

总结一下：一份80年前为摧毁敌国而写的32页手册，如今与无数组织的“正常业务流程”已经难以区分。这不是某个人的恶意所致，而是系统自然收敛的方向。而把这份手册反过来读，它本身就成为了拯救组织的原则。

下次收到会议邀请时，不妨想一想：“这场会议，会不会正好对应CIA破坏手册第11条？”仅仅这一个问题，就可能让你的组织变得更健康一些。

参考资料与延伸阅读

• United States Office of Strategic Services，Simple Sabotage Field Manual——Strategic Services (Provisional)，1944年。：这是CIA亲自介绍2008年解密原文的页面，概述了手册的历史背景和主要内容。
• United States Office of Strategic Services，Simple Sabotage Field Manual，Project Gutenberg。：可以免费阅读手册全文。尤其是第11章（组织破坏）和第12章（生产力破坏）是本期通讯的核心素材。
• Gary Hamel & Michele Zanini，《Excess Management Is Costing the U.S. $3 Trillion Per Year》，Harvard Business Review，2016年。：这是一篇用数据估算过度官僚主义经济成本的核心论文，可以确认GDP 17%这一数字的依据。
• Asana Work Innovation Lab，2024 State of Work Innovation Report，2024年。：其中包含低效会议激增的数据，是“较2019年增加118%”这一数字的原始出处。
• Robert K. Merton，Social Theory and Social Structure，Free Press，1968年。：这是官僚制“负功能”（dysfunction）概念的原典，从理论上探讨了规则是如何吞噬其原本目的的。
• Gary Hamel & Michele Zanini，Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them, Harvard Business Review Press，2020年。：这本书收录了超越官僚主义的组织设计的具体案例与原则，如果你好奇有哪些企业实践了这份手册的“反面”，值得一读。
• Patrick Lencioni，The Five Dysfunctions of a Team，Jossey-Bass，2002年。：这本管理书籍提出了组织反功能的五阶段模型，与破坏手册中“摧毁动机”的策略结合阅读会很有意思。 你也能做到！摧毁组织的现场手册：这是我2022年写的一篇博客文章，翻译得更详细，写得更通俗易懂。

“没有坏的领导者，只有坏的系统”：这是“战略决策”顶级专家奥利维耶·希博尼（Olivier Sibony）教授的采访文章，描述了在假设个体并无恶意的前提下，可以通过更专注于系统本身来解决问题。

其实今天的这期通讯，是为明天准备的。希望这能成为大家思考个人生产力与组织生产力问题的一个契机。毕竟，那份摧毁组织的手册，终究也无法摧毁自己。

作者安光涉是世宗大学经营学教授，也是 OBF（Oswarld Boutique Consulting Firm）首席顾问。他在大学教授经营数据管理、商业分析等统计与数据分析课程，同时在产业现场负责 GTM 与人工智能战略咨询，设计技术与商业的连接方式。他曾发表关于 AI 对话系统记忆架构（HEMA）的学术论文，并运营每日策展全球 AI 论文的 Daily Arxiv 项目。他毕业于高丽大学技术经营专业研究生院与 KMBA，著有《把思考交出去的人：Homo Brainless》。

注释

1. OSS（Office of Strategic Services，战略情报局）：第二次世界大战期间美国的情报机构，1947年成为CIA（中央情报局）的前身。负责情报收集、秘密行动、策反敌国公民等工作。 ↩

2. 官僚制的负功能（Bureaucratic Dysfunction）：社会学家罗伯特·默顿提出的概念，指为了提高组织效率而制定的规则和程序，反而导致了僵化和低效的现象。也就是说，遵守规则本身变得比其原本的目的更重要。 ↩

3. 两个披萨规则（Two-Pizza Rule）：亚马逊的杰夫·贝索斯提出的团队构成原则，认为团队人数不应超过“两个披萨能喂饱的人数”（大约6至8人），这样才能实现有效的决策。 ↩